다양성과 포괄 성을 구현하기위한 전략

다양성과 포괄 성을 구현하기위한 전략
2014 년 11 월 21 일 Charlotte Sweeney 님이 올린 글
최근 Rullion Solutions의 Alexia Saleem이 성공적인 다양성 및 포함 전략을 구현하는 방법에 관해 인터뷰했습니다. 우리는 11 개의 주요 단계와 10 개의 주요 팁을 공유하여 이것이 회사 사업 계획에 임베드되어 있으며 다른 계획이 아닌 비즈니스에 중요한 영향을 미치는지 확인했습니다.
직장에서의 다양성과 포용은 오늘날의 고용 시장에서 근본적인 비즈니스 도구로 점점 더 받아 들여지고 있습니다. 이는 다양한 배경과 관점의 사람들이 의사 결정에 참여할 때 더 나은 비즈니스 결과를 달성 할 수있는 가능성이 높아진다는 것을 점점 더 많은 조직이 인식하고 있기 때문입니다. 그러나 많은 조직들이 여전히 견실 한 다양성 및 포용 안건을 효과적으로 이행하고이를 사업 계획에 포함시키는 방법에 어려움을 겪고 있습니다. 그러한 전략을 올바르게 지키지 못하면 다양하고 포용력있는 인력의 최대 잠재력을 발휘하지 못하게됩니다. 다양성 및 포용 전문가이자 기조 연설자 인 Charlotte Sweeney는 성공적인 다양성 및 포용 전략을 구현하는 방법, 그러한 전략이 중요한 이유, 무엇을주의해야하는지에 대한 의견을 나눕니다.
세계화가 진행됨에 따라 경쟁 우위를 유지하려는 조직은 매우 다양한 배경과 관점을 가진 사람들을 고용하는 것이 자신의 능력을 강화한다는 것을 인식합니다.
스위니 (Sweeney)는 조직이 오늘날 사업 운영의 글로벌 맥락에서 벗어날 수는 없다고 말했다.
이것은 회사 규모에 관계없이 오늘날의 조직의 대다수가 글로벌 맥락에서 운영되기 때문입니다.
"인터넷에서 정보를 얻고 웹 사이트에 액세스할수록 전화 회의, 화상 회의를 통해 작업하는 것이 많을수록 조직 중 가장 작은 조직이 글로벌이 될 수있는 기회가 점점 더 많아지고 있습니다."라고 그녀는 말했습니다.
이런 이유로 사업이 사업 운영의 글로벌 맥락을 실제로 이해하는 것이 필수적이라고 그녀는 덧붙였다.
이를 효율적으로하기 위해서는 다양하고 포괄적이어야한다고 지적했습니다.
빈스 케이블 (Vince Cable) 장관과 데이비스 (Lord Davies) 장관을 대신하여 Women on Boards Executive Search Voluntary Code에 대한 독립적 인 검토를 성공적으로 이끌고 주 시장의 다양성 프로그램을 창설 한 스위니 (Sweeney)는 Charlotte Sweeney Associates (CSA ).
CSA는 다양성, 포용성, 웰빙 및 직원 참여를 통합 한 효과적인 변화 관리 전략을 개발하고 제공하는 데 필요한 모든 측면에서 전문적인 조언을 제공합니다. 이 서비스는 공공 부문, 민간 부문 및 제 3 부문 조직 (예 : 비즈니스 혁신 기술부, 런던시, 영국 해군, 리즈 시의회, 코펜하겐시, 공인 된 인력 개발 연구소, National Grid , Coutts, 쉘 및 많은 다른 사람.
오늘날의 인력 프로파일.
스위니는 오늘날의 노동력의 모습이 그들의 요구와 라이프 스타일을 포함하여 변화하고 있기 때문에 다양성과 포용이 중요하다고 스위니는 말했다.
인구의 51 %가 여성이며, 7 명의 근로자 중 1 명은 노인 돌보 책임이 있으며, 영국 아버지의 절반은 직장에서 너무 많은 시간을 보내고 가족과 함께 집에서 충분한 시간을 보내지 않아 가족에게 해로운 영향을 미친다고합니다 삶의 질, 삶의 질을 향상시키고, 5 년 후에는 50 세가 넘는 직원의 1/3이 될 것이라고 그녀는 말했다.
"직원이 크게 달라지면서 그들의 필요를 변화시키고 있으며, 그들의 생활 방식이 변화하고있는 것처럼 당신의 문을 걸어 갈 사람들이 있습니다. 그러나 우리가 고용하고 승진시키는 기업이 이것을 반영해야하는만큼 많이 변화하지는 않습니다. "
왜 다양성인가?
예를 들어 좋은 성별 또는 민족 혼합을 원한 조직은 근본적으로 그들이 다르게 생각하는 사람들을 원한다고 Sweeney는 말했습니다.
서로 다른 배경을 가진 사람들은 일반적으로 매우 다르게 생각합니다. 두 사람이 정확히 똑같은 일을하고있을 수도 있지만 서로 다른 육성, 배경 및 경험을 가지고 있기 때문에 매우 다르게 수행 할 것입니다. 그들은 매우 다른 방식으로 일하게 될 것이라고 스위니는 말했다.
"그것은 조직에서 서로 다른 견해를 갖는 것에 대해 대단한 것입니다. 많은 아이디어를 갖고 있고 생각을 공유하고 공유 할 수 있다고 느낀다면 똑같은 생각을하는 많은 사람들이 함께 일하는 것보다 더 나은 해결책을 찾을 수 있습니다. 또한 다수의 대기업에 대한 비판이었던 '그룹 생각'의 잠재력을 감소시킵니다. "
포함이 핵심입니다.
그러나 다양성은 그것이 포함과 함께 진행될 때만 효과적입니다.
스위니 (Sweeney)는 많은 조직이 직장에서 매우 다양한 사람들을 보유하는 것이 중요하다는 것을 알고 있다고 전했다. 또한 조직 내 다양성이 커짐에 따라 혁신과 협업의 잠재력이 커짐을 알고 있습니다.
"그러나 중요한 것은 포함입니다."라고 그녀는 말했습니다.
"회사에 많은 사람들이 있다면, 좋습니다! 그러나 손을 얹고 자신이 생각하는 것을 말할 수 있다고 생각하지 않는다면 토론에 기여하고 의견을 나눌 수 있다고 생각하지 않거나 아이디어가 기각 될 것이라고 생각하면 실제로 그 다양성을 지니는 데는 아무런 소용이 없습니다. "
스위니 (Sweeney)는 독립형 운동이 효과적이지 않고 지속 불가능한 다양성과 포용 진드기 복싱의 길을 걷는 많은 회사가 있다고 말했다. 대신 문화, 인종, 성별, 연령, 교육 배경, 종교, 성적 취향 등에 관계없이 모든 직원이 음성을 가지고 있다고 느끼는 것이 중요합니다. 그녀가 말했다.
"생각의 다양성을 증진시키는 열쇠는 사람들이 믿을 수있는 포괄적 인 조직에서 그들의 시각을 공유 할 수 있도록 사람들이 느끼는 것이 필요하다는 것입니다."
Sweeney는 조직이 포괄적 일수록 종업원의 참여도가 높으며 충성도가 높다고 덧붙였다.
다양성 및 포함 계획을 구현하는 방법은? 다음의 11 단계는 철저한 목록이 아니며 조직이 그러한 계획을 구현하기를 원할 경우 고려해야 할 사항에 대한 지침입니다.
1 단계 : 사업 계획을 검토하십시오.
스니 니는 "포용과 다양성의 이점을 바탕으로 조직의 효율성을 높이는 전략을 실행하기 전에 기업이 비즈니스 계획에서 달성하고자하는 것을 이해하는 것이 중요합니다.
"저는 사업 계획을 검토하고 사업에 대한 열망을 보며 향후 5 년 내에 제공하고자하는 것을 살펴본 후 다양성, 포용, 복리 등이 실제로 어떻게 지원할 수 있는지 살펴 봅니다 글로벌 조직을위한 대규모 다양성, 포괄 및 웰빙 전략을 개발하고 전달한 Sweeney는 최근 Nomura International PLC의 국제 다양성 및 통합 책임자로 3 년 이상을 보냈습니다.
조직이 사업 계획에서 달성하고자하는 것을 이해하는 것뿐만 아니라, 두 가지 다양성 및 포함 전략이 동일하지 않다는 것을 인식하는 것도 중요합니다.
"다른 조직의 전략이나 활동을 취할 수 없다는 점을 인식해야하며 조직을 위해 노력할 것"이라고 스위니는 말했다.
불행하게도 많은 회사들이 그 일을 주장하고 왜 전략이 효과가 없는지 궁금해합니다.
사실을 발견 한 근거에서 다른 회사들에게 그들이 다양성과 포용성에 대해 무엇을하고 있는지 물어 보는 것이 허용된다고 스위니는 말했다. 그러나 조직의 다양성 및 포함 사업 계획을 복제하는 것은 결코 작동하지 않을 것입니다. 해당 조직이 동일한 부문에 있고 유사한 회사 구조를 가지고 있더라도.
"[대신] 그들은 향후 5 년간 제공 할 사업이 무엇인지 생각해야합니다. 그들은 그들의 사업 문화에 대해 생각할 필요가 있습니다. 그들은 자신들이 사업하는 사람들에 관해 생각할 필요가 있습니다. 그리고 그들은 성공이 어떻게 생겼는지 생각할 필요가 있습니다. 그리고 그것은 모든 단일 회사마다 다릅니다. "
그녀는 다음과 같이 덧붙였습니다. "조직이 다른 회사의 사업 계획을 세우는 것을 보지 못할 것입니다. 예를 들어, 당신은 애플이 Micosoft의 사업 계획을 복제하는 것을 보지 않을 것이다. 같은 업계에 속해 있지만 비슷한 제품 / 서비스를 제공한다고 주장 할 수는 있지만 매우 다른 회사입니다. 그들은 매우 다른 사람들을 고용합니다. 그들은 매우 다른 문화를 가지고 있습니다. 그들은 단지 그것을하지 않을 것입니다. 이것은 정확히 동일합니다. "
2 단계 : 당신의 사람들은 무엇을 말하고 있습니까?
조직의 사업 계획을 검토 한 후 다음 단계는 회사 내부에서 진행되고있는 작업을 실제로 파악하는 것입니다. 이를 위해 많은 질문을 할 필요가 있다고 Sweeney는 말했습니다.
"수석 리더십에 대해 이야기하고 비즈니스가되고 싶은 곳, 자신의 문화가 어떻게 보이고 있는지, 그리고 회사에서 정말로 싫어하는 점이 무엇인지 생각해 보는 것이 중요합니다. ," 그녀가 말했다.
그러나 수석 리더십을 그만 두지 마십시오.
스위니 (Sweeney)가 강조한 바와 같이, 중간 관리자 이상의 사람들에게 상황에 대한보다 현실적인 그림을 말하면 똑같이 중요합니다.
리더십이 변화하기를 원할지라도, 그 단어가 조직 내 다른 사람들에 의해 행동으로 전환 된 것으로 항상 간주되는 것은 아니기 때문입니다.
"그들은 삶의 피의 일부로 다양성과 포용이 우리의 DNA에 삽입 될 것이라고 말하는 프리젠 테이션에서 시니어 리더를들을 것이다. 우리는 최고의 인재를 모집하고 고용 할 것입니다. ' 그런 다음 특정 유형의 사람이나 사람들이 자신을 가장 잘하거나 올바른 사람이라고 믿지 않는 사람들을 모집하거나 홍보하는 것을 보게됩니다. 그들은 왜 특정 유형의 사람에게 임금 인상이 주어지고 있는지 궁금해 할 것입니다. "
따라서 현실은 리더십의 수사학과 현저하게 다르다. 그래서 우리는 초점의 수준을 고려할 때 예상했던 것보다 다양성과 포용력이 적다는 것을 알 수 있다고 스위니는 말했다.
"우리는 사람들이 포함되고 참여하게 됨으로써 훨씬 효과적인 조직을 보게 될 것이고, (리더십의 말과 행동이 일치한다면) 동일한 임금 격차를 줄이는 것과 같은 이슈를 보게 될 것"이라고 그는 지적했다.
3 단계 : 귀하의 조직에서 어떻게 일한다고 느끼십니까?
조직은 사람들의 경험이 비즈니스를 위해 일하는 것과 같은지 알아야합니다.
"그들은 일하는 사람들이 어떤 배경인지, 다른 요인에 따라 경험이 다른지 알아봐야합니다. 여기서의 도전은 그것을 너무 어렵게 만드는 것이 아닙니다. 그것은 사람들이 조직에서 느끼는 바를 알아 내려고 노력하고 있습니다. "라고 Sweeney는 말했습니다.
이것은 직원 의견 조사, 포커스 그룹, 복도에서의 우연한 대화 또는 카페테리아에서 사람들이 말하는 것을 듣는 것을 통해 얻을 수 있습니다. 아이디어는 직원의 마음에 무엇이 있는지에 대한 정보를 수집하는 것이라고 Sweeney는 말했습니다.
"예를 들어, 직원 의견 설문 조사를 사용하면 다양한 그룹의 사람들이 어떻게 포함되었는지 측정 할 수 있습니다. 그렇게하기 위해 직장에서 아이디어와 견해를 공유 할 수 있는지, 그리고 그들이 듣게 될지 물어볼 수 있습니다 "라고 그녀는 말했습니다.
스위니는 응답을 성별, 나이, 인종, 성적 취향 등 여러 다른 그룹으로 나눌 수 있다고 말했다.
"일반적으로 그것은 사람들의 다른 그룹이 어떻게 느끼는지를 말해 줄 수 있습니다. 또한 다수 집단이 느끼는 것과 다른 사람들이 느끼는 것과의 차이를 알려줄 수 있습니다. "
그것은 회사와의 격차를 줄여주기 때문에 중요하다.
"사람들을 포함시키는 느낌을 갖게하고, 말하고, 아이디어를 공유하고, 직장에서 원하는만큼 생산적 일 수 있는가?"
4 단계 : 현재 어떤 시스템을 갖추고 있습니까?
일단 조직이 다른 사람들이 거기서 일하는 것처럼 느껴진다는 생각을 갖게되면, 그들은이 일을 도울 수 있거나 방해 할 수있는 자신의 사업에서 무엇을하고 있는지 생각할 수 있습니다.
"예를 들어, 모두에게 학위가 있어야하는 역할에 관계없이 채용 절차를 갖고 있습니까? 이는 회사에 실제로 채용 할 수있는 인재 풀을 변화시키기 때문입니다. "
이것이 다양성과 포용 전략을 시작했을 때 현재 시행중인 시스템과 프로세스를 관찰하는 것이 중요하며 '핫 스폿'은 어디에 있는지를 스위니가 설명합니다.
일부 의사 결정권자들은 현재 채용이나 판촉 프로세스에 다양성이 없거나 자신의 의사 결정 과정이 실수로 가정과 편견으로 가득 차 있다는 것을 알지 못한다고 그녀는 말했다. 이러한 의사 결정자의 대화가 진행되어 상황에 대해 더 잘 알게되는 경우가 종종 있습니다.
"여성에 대한 충분한 표명이 없다고 느끼면 이미 비즈니스에있는 시스템을 살펴보십시오. 그럼 어떻게 사람들을 데려 오죠? 어떻게 조직에 사람들을 고용합니까? 누가 실적이 좋았고 누가 성공하지 못했는지 결정하기 위해 거쳐야하는 과정은 무엇입니까? 누가 승진하고 누가 승격하지 않을지 결정하는 과정은 무엇입니까? 효과적으로 모든 시스템을 무너 뜨리고, 무슨 일이 일어나고 있는지, 사람들이 어떻게 의사 결정을 내리는 지 살펴보고 그걸 돌려받습니다. "
스위니 (Sweeney)는 조직원들이 찾고있는 것에 대해 채용 담당자와의 인식 세션을 갖는 것이 종종 도움이된다고 말했다. 그런 다음 직원 모집, 유지 및 홍보와 관련된 프로세스를 수행하고 그러한 프로세스의 모든 편향을 조사합니다.
5 단계 : 계획을 제자리에두고 성공을 측정합니다.
회사의 핫스팟을 찾아내는 것으로, 많은 조직이 기존 상황을 시도하고 교정하기위한 계획을 수립했습니다. 예를 들어, 여성 네트워크를 만들어 조직 내 여성의 수를 늘리십시오.
대신, 조직은 측정 및 수정되고 다시 측정 할 수있는 정량화 할 수있는 개입을해야한다고 스위니는 말했습니다.
"조직은 문제를 파악하고 측정하고 이것이 우리가 닮았고 지금처럼 느껴질 필요가 있다고 말합니다. 그 후에 그들은 그 문제에 대해 적절한 변화 관리 시스템을 구축해야합니다. 몇 가지 조치를 취한 후에 문제를 다시 측정해야합니다. 필요한 경우 몇 가지 개입을 한 다음 다시 측정하십시오. 이것은 그들이 지속 가능한 진전을 실제로 볼 수 있도록하기 위해서입니다. "
따라서 도전 과제는 다양성과 포용 전략의 효과를 중재 측면에서 정의하기가 어려워 최종 결과로 전환시키는 것입니다. 결과 A와 결과가 같다고 스위니는 말했습니다.
"그러나 당신은 당신이 일반적으로 어떻게 진행되고 있는지보기 위해 많은 다른 측면을 측정 할 수 있습니다,"그녀는 말했다.
예를 들어, 이전 조직에서 Sweeney는 여성들이 출산 후 직장으로 복귀하도록 격려하기 위해 애를 썼다고 말했다.
"나는 고위 지도자들에게 우리가 산업 평균 수준으로 향상되었다고 할지라도 1 년에 100 만 파운드 이상을 모집 인원으로 줄일 수 있다고 말했다. 우리가 출산 휴가를 마치고 여성들을 보살 피고 우리는 나가서 누군가를 고용 할 필요가 없기 때문입니다. 우리가 그것을 어떻게 측정 할 수 있었는지 알아내는 데는 시간이 걸렸지 만 우리가 한 일은 대단히 성공적이었습니다. "
6 단계 : 귀하의 다양성과 포용 필요성을 분명히하십시오.
또한 조직은 포용 적 모집에 더 집중해야하며, 따라서 포용력이있는 사람이 누구인지에 상관없이 최고의 사람과 적합한 사람들을 조직에 데려 오게합니다.
채용 회사를 통해 인력을 공급하는 조직은 자신의 비즈니스 포부에 대해 분명해야하고 채용 회사가 원하는 것을 알도록해야합니다. 그들에게 후보자와 다양한 다양한 긴 목록의 새로운 다양한 후보자를 원한다고 말하십시오. 그녀는 제공하지 못하는 채용 조직이 개선되거나 교체되어야한다고 주장했다.
"당신은 그들이 가장 넓은 인재 풀을 바라보고 거기에 다양성을 기대한다고 말할 수 있습니다. 영국의 인구 통계를 보면 후보자와 긴 목록의 다양성을 발견해야한다고 주장 할 것입니다. "
7 단계 : 인재 풀을 넓게 유지하십시오.
후보자 명단을 다양하게 유지하려면 실수로 인재 풀을 좁히지 않도록하십시오.
예를 들어, 재무 이사가 반드시 과거에는 재무 이사가 될 필요는 없습니다. 그러한 규정은 시장을 축소시키고 잠재적으로 동일한 유형의 후보자, 주로 백인 남성을 생산합니다. 대신, KMPG 또는 EY와 같은 회계 회사를 살펴보아야한다고 Sweeney는 말했습니다.
"[회계사]에는 재정 담당 이사가 될 수 있지만 전에는 재무 이사로 있었던 적이없는 재무에 대해 많은 것을 알고있는 사람들이 많이 있습니다. 후보자가 과거에 재무 이사로 있어야한다는 것을 명문화하면 시장을 상당히 축소시킬 수 있습니다. "
"원하는 사람의 유형보다는 원하는 기술을 더 명확하게하십시오. 예를 들어 데이터 분석에 큰 사람, 스프레드 시트를 이해하고 탐색 할 수있는 사람, 금융에 관한 전략을 실제로 만들 수있는 사람, 재무 담당자를 원한다는 말 대신 재무 관리 담당자가 될 수 있다고 말할 수 있습니다. 감독 전에. "
8 단계 : 다양한 인력 관리.
스위니 (Sweeney)는 아주 다양한 사람들이 갈수록 분쟁이 심화 될 위험에 대해 이야기하는 사람은 거의 없다고 말했다. 갈등은 사람들이 매우 다르게 생각한다는 사실에서 비롯됩니다.
"그것은 갈등이나 도전을 다루는 데별로 도움이되지 않는 일부 관리자와 지도자들에게는 도전이 될 수 있습니다."라고 그녀는 말했습니다.
이 때문에 서로가 같고 서로 같은 경험을 가진 그룹은 사람들이 매우 다양하고 매우 다양한 그룹보다 훨씬 조화 될 수 있습니다.
스위니 (Sweeney)는 다양한 그룹의 지도자와 관리자가 효과적으로 협력하여 어려움을 겪을 수 있도록 도와주는 기술이 필요하다고 말했습니다.
그러나 일단 그 팀이 더 잘하고 더 혁신적인 솔루션을 만들기 위해 아이디어를 공유하면, 그 결과는 절대적으로 환상적이며 더욱 동질 그룹이 결코 생기지 않을 것이라고 그녀는 말했습니다.
"비즈니스 문제를 보는 다양한 그룹을 갖는 것이 더 나은 해결책을 만듭니다. 구성원들이 문제에 접근하는 방법에 대해 서로 다른 생각을 갖고 있기 때문입니다. 이것은 다른 배경과 인생 경험을 가지고 있기 때문에 탁월한 솔루션을 만들기 위해 테이블에 가져다 줄 수 있습니다. "라고 Sweeney는 말했습니다.
9 단계 : 다양성과 포용은 함께 일하고 있습니다.
포괄적 인 것은 하나이지만, 다양해야하는 또 다른 것입니다. 두 사람은 효과적이기 위해 함께 일해야합니다.
많은 조직이 같은 유형의 사람들로 구성 되었기 때문에 많은 조직이 포괄적으로 포함되었습니다. 다른 것들은 매우 다양하지만, 사람들은 포함되어 있다고 느끼지 않습니다. 그렇기 때문에 다양성과 포용은 매우 중요하며 서로 협력해야합니다.
"당신은 다양한 회사를 가질 수 있지만 사람들이 자신의 견해를 공유하지 않기 때문에 포함되지 않는다면 혜택을 얻지 못할 것입니다. 모든 사람들이 일하기 좋은 곳이라고 생각하기 때문에 포괄적 인 회사가 될 수 있습니다. 그러나 생각의 다양성과 다른 생각이 서로 다른 시각을 가지고 있지 않기 때문에 그 혜택을 얻지 못할 것입니다. "
10 단계 : 코끼리가 한 번에 한 번씩 먹는 것을 기억하십시오.
스위니 (Sweeney)는 많은 조직이 큰 의도와 많은 의지로 시작하고 엄청난 팡파르 (fanfare)로 발표하지만, 6 개월에서 9 개월 정도 지나면 할 일이 많다는 것을 깨닫고 적절하게 생각하지 못했다고 말했다. , 그래서 프로젝트를 포기하십시오.
그녀는 "올해 우리가 할 수있는 2 ~ 3 가지 일이 무엇인지, 그 효과가 무엇인지, 그리고 앞으로 어떻게 할 수 있을지에 관해선 분명하다"고 말했다.
"이것은 12 개월 계획이 아님을 분명히하십시오. 그것은 조직에서 삶의 방식이되어야합니다. 한 입 크기의 덩어리를 가져다가 그 위에 세웁니다. 지속적인 개선을 필요로하므로 조직 내에서 계속 진행되고있는 일을 지속적으로보고 끊임없이 개선하는 방법에 대해 생각해야합니다. "
11 단계 : 모두 참여하십시오.
또한 미스터 요크셔 NHS 트러스트 (Mid Yorkshire NHS Trust)를 비롯한 다수의 비상임 이사직을 보유하고있는 스위니 (Sweeney)는 그러한 계획이 최고 경영자 (senior executive) 또는 고위 간부 (senior leadership)에 의해서만 추진되어야한다고 잘못 생각하고있다.
"그렇습니다. 변화와 마찬가지로 참여와 헌신도 중요합니다. 사람들이 충분히 집중하지 않는 것은 모두가이 문제에 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 모든 단일 레벨의 모든 사람이 이에 영향을 미칠 수 있습니다. 그래서 모든 매니저들에게 그것은 당신이 당신의 모든 팀 멤버들을 대하는 방법입니다. 조직의 모든 사람들에게 복도를 통과하거나 프로젝트에서 함께 일하는 사람들을 어떻게 대하는가. 그것은 당신이 그들의 의견을 공유 할 수 있고 그들이 포함 된 느낌을 갖기 위해 함께 일하는 모든 사람들에게 그 공기 공간을 제공하고 있는지 확인하고 있습니다. 그리고 당신이하고있는 일과 그 일에 대해 어떻게 생각하고 있습니까? 아니면이 프로젝트에서 다양성과 포용의 관점에서 우리가 고려해야 할 사항은 무엇입니까? 그래서 모두가 긍정적 인 영향을 미친다. "

책임 성을 다양성과 포용 전략으로 설계.
Peter Bye, 회장, MDB Group, Inc.
너무나 자주 기업들은 다양성에 대한 비즈니스 사례를 채택하는 데 성공하지만, 다양성 및 포용 전략에 대한 책임을 설계하지 못합니다. 문제는 "어떻게합니까?"입니다.
다양성과 포용성을 통해 의미있는 비즈니스 결과를 창출 할 책임이있는 사람들을 이곳으로 데려다 줍니까? "
이것은 고려해야 할 중요한 질문입니다! 그것은 종종 관점과 전망의 문제입니다. 다양성과 포용성이 좋은 HR 전략으로 생각되고 설계된다면 HR 부서는 여전히 책임감을 가지고 있습니다. 그러한 계획이 그렇게 의도 된 것이 아니기 때문에 의미있는 비즈니스 결과를 얻을 수는 없습니다.
이제 다양성과 포용이 판매 된 제품의 원가를 줄이거 나 시장 점유율을 확대하는 것과 같은 핵심 비즈니스 이니셔티브로 생각된다면 어떨까요? 이와 같은 목표에 중점을 둔 이니셔티브는 의미있는 비즈니스 결과를 제공합니까? 라인 관리자는 의도 된 결과를 달성하는 데 필수적인 부분입니까? 모든 임원 및 직원들의 책임을 그러한 계획에 반영하지 않겠습니까?
따라서이 관점을 채택하거나 SM (Business-Aligned) 다양성 및 포함이라고 불리는 것을 구현하는 것이 문제입니다.
이 기사에서는 비즈니스 경험을 달성하는 다양성 관행에 대해 관리자와 팀이 책임을지기 시작할 수있는 방법을 식별하는 다양성 실무자 및 컨설턴트로서의 경험을 아말감으로 사용합니다. Gotham International은 진정한 회사는 아니지만, 제가 제공하는 사례는 실제 사람들과 경험을 기반으로합니다.
Gotham International - 합병 된 사례 연구.
Gotham International, Ltd. 는 글로벌 서비스 제공 업체입니다 .2 비즈니스의 80 %는 다른 비즈니스와 관련이 있으며 20 %는 직접적인 소비자입니다. 대부분의 성장 잠재력, 따라서 CEO의 대부분은 비즈니스 고객입니다.
Gotham은 몇 년 전 최초의 다양성 전략을 수립했습니다. 그 사이에 많은 변화가 있었고 회사의 작업 팀은 이제 새로운 고객과 새로운 시장에 집중하고 있습니다. 고객의 요구 사항이 진화하고 있으며 새로운 글로벌 경쟁 업체와 규정 준수 요구 사항이 있습니다. 분명히 현재의 다양성 전략은 더 이상 적절하지 않으며 업데이트가 필요했습니다.
이 회사의 글로벌 다변화 담당 부사장은 CEO와 전체 경영진이 더 많이 소유하고 싶어했습니다. 업데이트 할 필요성은 전략에 대한 책임을 미리 디자인 할 수있는 절호의 기회를 제공했습니다.
고담 (Gotham)의 새로운 전략은 어떻게 생겼습니까? 사람들은 무엇을 책임 져야 하는가? CEO와 관리자가 각각의 작업 팀의 모든면에서 아래로 가지고있는 일반적인 역할을 확인함으로써 시작되었습니다.
역할 모델 및 리더 변경 에이전트 Communicator 약혼 된 활성 참가자.
다양성과 포용성을 통해 의미있는 비즈니스 결과를 얻는 것은 일이 매일 이루어지는 방식을 바꾸는 것을 의미합니다. 대부분의 기업에서 이것은 조직 문화를 바꾸는 것을 의미합니다. CEO가 혼자 할 수는 없습니다! 그 사람은 헌신적 인 역할 모델을 필요로하고 조직 전체에서 에이전트를 변경해야합니다.
Gotham의 Global Diversity 부사장이이를 고려하여 성공에 대한 첫 번째 열쇠가 분명 해졌습니다. 새로운 다양성 및 포용 전략을 CEO의 핵심 목표 및 우선 순위에 직접 맞 춥니 다. CEO는 비즈니스 전략 기획의 마지막 라운드에서 "나는 동의하는 일련의 목표를 갖고 기꺼이 서명하고 그들 자신에게 서명한다"고 말했다. 이 인용문이 왜 그렇게 중요한가? CEO는 어떤 조건에 대해 책임이 있다고 기꺼이 주장 했습니까? 견적에는 두 개의 보석이 있습니다 :
첫째, CEO는 자신이 동의하는 목표를 "소유"하겠다는 의사를 표명했습니다. 대부분의 CEO들은 무엇을 동의합니까? 핵심 비즈니스 우선 순위를 달성하는 데 도움이되는 계획과 조치 - 이사회가 기대하는 결과. 다양성 및 포용 전략은 CEO의 비즈니스 우선 순위와 일치해야합니다. 둘째, CEO는 또한 "스스로 서명하기"를 기꺼이 표명했습니다. 책임은 명령이 아니라 선택입니다. 다양성과 포용성은 CEO와 다른 모든 직원들이 책임을 수락하기 위해 자발적으로 선택하도록 매우 강경해야합니다. 그것은 헌신과 책임에 관한 것입니다. 그러나 어떻게 그러한 약속을 얻고 그러한 전략을 배포합니까?
업무 제휴 (SM) 계획주기.
수년 동안 나는 경제의 여러 부문에서 여러 회사에서 근무한 접근법을 개발했습니다. 기업, 정부 기관, 비영리 기관, 교육 기관 및 기타 조직 환경에서도 똑같이 적용됩니다.
Business-Aligned (SM) 다양성 및 포용 전략을 구현함으로써 팀 생산성을 높이고 다양성을 고위 경영진에 종사하며 다양성을 강화하고 새로운 수준의 혁신과 창의력을 창출하며 제품 개발, 마케팅 및 판매에 대한 접근 방식을 재정의했습니다. 글로벌 다양성 담당 부사장과 함께 한 저의 작업은 전략적 계획주기에 따라 진행되었습니다.
그림 1의 황금색 경로는주기의 모든 것이 핵심 비즈니스 전략 및 목표에 어떻게 부합되는지 보여줍니다. 과정은 다음과 같습니다.
Gotham의 주요 비즈니스 전략은 다음과 같습니다.
3 개의 새로운 시장 (2 명의 상업 및 1 명의 소비자)에 입지를 세우고 시장 점유율을 확보하십시오. R & D 및 제조 생산성을 높이고 제품 출시주기를 단축하는 추세와 일치하여 출시 기간을 최소 3 개월 이상 단축하십시오. 의도 된 신규 고객에게 인기있는 새로운 기능을 제공하기 위해 R & D 및 마케팅 혁신을 강화하십시오. 동시에 Gotham은 새로운 기능이 현재 고객을 유지하는 데 도움이 될 것으로 기대했습니다. 수요가 많은 특정 유형의 일자리와 고담 (Gotham)이 경쟁에서 사람들을 잃어 가고있는 곳에서 핵심 인물의 보유를 늘립니다.
이러한 우선 순위를 감안할 때 다음 단계는 중요한 비즈니스 우선 순위를 달성하는 데 필요한 인력 및 작업 환경 변화를 이해하는 것이 었습니다. 부사장은 적절한 이니셔티브 및 지표를 정의하기위한 평가를 수행했습니다. VP는 다양성 전략에 대한 책임 성을 염두에두기 위해 CEO와 수석 리더십을 인터뷰하여 비즈니스 전략, 인력 및 근무 환경에 대한 정보를 제공했습니다. 결과 테마는 나머지 작업을 안내했습니다.
부사장의 놀랍게도 거의 모두가 공개적으로 그리고 길게 이야기했습니다. 그들은 누군가가 자신의 의견을 묻는 것을보고 기뻤습니다! 이 접근법은 가치있는 정보를 얻었습니다. 또한 Global Diversity가 사업 파트너로 일할 수있는 역량을 입증했습니다.
고위 지도력의 도전은 다양성과 포용을 재고하고있었습니다. 그 접근 방식이 합리적이었다. 비즈니스 목표를 달성하기 위해서는 올바른 인력과 작업 환경이 필요했습니다. 이러한 대화는 다양성과 포용이 비즈니스 성과에 직접적으로 기여할 수 있음을 시사했습니다.
책임을 수락하기로 결정.
이 시점에서 Global Diversity의 부사장은 Gotham의 다양성 전략을 "마케팅"하고 "판매"하는 역할에 대해 "aha moment"를 가졌습니다. 뭐? 다양성과 포용은 "더 나은 마우스 트랩을 만드는 것"이 ​​아니라 그것을 사용하기를 희망합니다. 회사 전체의 사람들이 모든 전략에 대해 개인적인 책임을 수락 할 수 있도록 적극적이고 타겟이 분명한 마케팅 및 영업이 필요합니다.
이러한 일이 발생하게하는 방법에 직면하면 항상 기본으로 돌아가는 데 도움이됩니다. 부사장은 사전을 참조하여 "책임을 묻거나 책임을 기꺼이 받아 들일 책임이나 의향"이라고 설명하는 책임을 발견했습니다.
직원들에게 책임 성을 허용하도록 선택하게하는 것은 의무 나 의지에 대한 자신의 감각에 호소했습니다. 실질적으로 이것은 책임의 두 가지 기본 방정식으로 이어진다.
둘 다 작동하지만 연간 상여금에 대한 보상 예산이 항상 모든 사람의 보상에 차이를 만들 정도로 크지는 않습니다. 반면에 자아는 더 실용적입니다. 우리는 모든 사람의 자존심, 자기 감각, 자기 존중감에 확실히 호소 할 수 있습니다.
글로벌 다양성 부사장은 이것을 행동에 옮길 것을 고려했습니다. 전략의 한 부분은 각 사업부가 다양성과 포용을 통해 생산성 및 / 또는 혁신을 증진 할 것을 요구했습니다. 이 측정 기준은 관련 직원 설문 조사 질문의 증가율과이 부서가 동급 최우수 실적을 달성했는지 여부를 나타냅니다.
이 과정을 진행하면서 전략의이 부분에 대한 책임을 어떻게 디자인 할 것인가가 분명 해졌습니다. 지도자와 관리자의 경쟁에 대한 열정을 통해 자아에 호소했습니다. VP는 모든 부서의 진행 상황을 비교하는 분기 별 보고서를 작성했습니다.
CEO는 각 사업 부서장에게 보고서의 사본을 격려의 편지로 보냅니다. 어떤 사람들은 "이 중요한 변화가 일어날 수 있도록 도와 주신 당신의 리더십에 감사드립니다." 일부는 "당신의 부대는 조금 뒤쳐져있는 것처럼 보입니다. 이 목표는 개인적으로 나에게 중요합니다. 나는 당신의 새로운 초점과 결과를 기대합니다."
어떤 것을 받기를 원하십니까? 첫 번째 것을 얻으려고 동기 부여를 해 주시겠습니까? 효과적인 메트릭 및보고 기능을 통해 사람들은 결과를 얻기위한 책임을 수락하도록 선택할 수 있습니다.
잠재적 챔피언과 역할 모델이 등장합니다.
이제는 계획이 실행 중이었습니다. 질문이 생겨났습니다. "이걸 어떻게 현실로 만들 수 있습니까?" 부사장은 챔피언과 역할 모델로 봉사 할 수있는 사업부 리더가 필요하다는 사실을 깨달았습니다. Research & amp; 개발 (R & D)은 아마 수석 리더십 팀의 가장 회의적인 구성원이었습니다.
When they met he said, "R&D must improve its productivity and ability to innovate. This is crucial to providing the ongoing rapid introduction of new products so important to the company's continued business success. Can you help me achieve this?"
As they spoke, three core needs surfaced:
Some members of the R&D leadership team had difficulty relating to members of the highly diverse R&D team. Parts of the organization were experiencing conflict manifested as ineffective working relationships. Product development teams seemed to discard novel ideas and focused on the "tried and true."
The VP of Global Diversity observed, "The first two needs you mentioned are about managing effective relationships in diverse teams. The third one relates to how a diverse team discusses ideas and makes decisions."
These are excellent examples of how the right diversity and inclusion initiatives will address critical business issues. He provided more background and explained that R&D's excellent work achieving a diverse workforce had expanded the pool of knowledge, skills, life experience, perspectives and expertise. Productivity and innovation are about making effective use of this capacity.
He emphasized the importance of building team effectiveness, and using interpersonal skills and decision making to drive inclusion. By building on everyone's ideas through creative problem solving the team could generate more effective business results.
The VP of R&D said, "I hear you. How do we do it?" The VP of Global Diversity explained, "We develop individual intercultural competence to effectively understand and communicate with people of different backgrounds. We have validated instruments available to measure individual and group fundamental worldview orientation to cultural differences, or how they react to and work with people who are different."
The VP of Global Diversity suggested they address the first two needs. First, they decided to measure the intercultural sensitivity of each member of the R&D leadership team. Then, by providing developmental coaching and feedback tailored to their needs, they could build competence at reacting to, understanding and working with team members of differing cultural backgrounds.
Second, for the team members experiencing conflict, they decided to do something similar except the feedback would be to the group rather than to individuals. They agreed to focus on building the team's ability to work effectively as a team. This approach was more cost effective than providing individual feedback and the group would still benefit from the experience and learning.
Third, they identified that the product development team needs were a bit different. "My sense is that these folks are comfortable with difference although they need some tools to improve their decision making," explained the VP of Global Diversity.
For this group they assembled a tool kit that each team leader could use to conduct a meeting. The team would watch a video about how other teams have worked well together and achieved great results. The team leader would also explain what diversity and inclusion means here at Gotham. The group would then initiate action planning to come up with specific ways they would change their team discussions and decision-making processes to better include everyone's perspectives.
The VP of R&D admitted, "I'm still a bit skeptical although I've got to admit this sounds promising. You're focusing on my business needs and you're sensitive to expense. I'd like to give this a real try. Come to my next staff meeting. I'll introduce the subject and what we need to accomplish. I'll also summarize our conversation today and ask you to give more details. We'll get my team engaged in deploying this throughout R&D. I expect, though, to see some meaningful results within a year. OK?"
The VP of Global Diversity was absolutely delighted. Here was a budding champion. This process and the resulting success stories could become the core of his company-wide communications plan. Other members of the senior leadership team would be calling asking to be next.
결론적으로.
The VP of Global Diversity reflected on all that had been accomplished. Past diversity efforts had raised awareness very well although they had no clear benefit to business results. Surveys showed little lasting impact for employees. Taking this into account, he took an entirely different approach — starting from business objectives and working back to identify the appropriate areas of focus for a new diversity strategy. Initial results seemed promising.
Leaders were beginning to think of diversity, inclusion and corporate culture in entirely new ways. They seemed to "get" the link to business. Leaders were engaged. So were middle managers. This seemed sustainable, given ongoing communications and a commitment to stay aligned with evolving business needs.
Can this work in your organization? In my experience the answer is a resounding YES. Shifting your own and your leadership team’s perspective about diversity and inclusion to think of it as a core business initiative may be challenging. The potential benefit to your business and to everyone in the company is enormous.
Business-AlignedSM is a Service Mark of MDB Group, Inc. This is a case study of a hypothetical global corporation based upon an amalgam of the author's professional experience. Merriam-Webster's Collegiate Dictionary, Eleventh Edition, 2004.
Peter Bye is the President of MDB Group, Inc. , a consulting firm that specializes in improving their clients’ business results and reputation. MDB Group's clients include companies ranging in size from small to Fortune 500 and not-for-profit organizations. MDB Group assists its clients by applying leading-edge thinking and expertise about how diversity and inclusion can drive leadership style and achieve meaningful business results.
From /The Diversity Factor/, Volume 13, Number 4, Fall 2005. Used with permission. 판권 소유. For more information about /The Diversity Factor/ quarterly journal, please visit its website at diversityfactor. rutgers. edu.
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Diversity.
Defence Diversity & Inclusion Strategy.
Our Strategic Goals for Diversity and Inclusion in Defence.
To achieve our intent for diversity and inclusion in Defence, we must strive to realise the following five strategic goals to maximise and optimise on our people capability for now and into the future.
Goal 1: Defence is a flexible, adaptable and agile organisation that is able to accommodate the diverse needs of people as they move through various life and career stages.
Defence must become a more flexible, adaptable and inclusive organisation to attract and retain talent in a competitive environment.
It is necessary for Defence to understand and recognise the diversity of its current and future workforce and respond flexibly to the individual needs, life stages, culture and practice of its people. By implementing mechanisms and support structures that enable the retention and development of high - value personnel, Defence will benefit from maintaining a motivated, engaged and talented workforce.
Defence needs to understand the reasons for people exiting Defence during the recruitment process and at various points throughout their life and career. This understanding will enable Defence to build processes and policies that ensure greater through-career retention. Defence needs to remain engaged with high-value people who choose to leave Defence and afford them every opportunity to return to the organisation.
By being accommodating of people’s needs, Defence will continue to develop a positive and inclusive work environment that delivers commitments.
Defence will have achieved this goal when Defence has the workplace structures, systems and procedures in place to assist our people to effectively balance work with family, carer responsibilities, cultural obligations, and other commitments and interests in their lives; and Defence has the flexibility, adaptability and agility to support our people as they move through the various stages of life and career.
Goal 2: Defence utilises creative, targeted human resource solutions to achieve the numerous strategic capability benefits that diversity brings to all levels of the organisation.
Defence has a need to enhance capability through diversity and inclusion and can achieve this by being competitive for the best talent for a career in Defence and utilising this talent effectively. By implementing targeted human resource solutions, Defence has the opportunity to attract, recruit, retain, progress, and develop people from a broader range of diverse groups and to benefit from the energy, values, and perspectives that this broader talent pool can offer.
Defence will more deliberately identify and develop strategic partnerships in the wider Australian community, including with cultural, educational and sporting organisations, to engage and attract a diverse range of talent.
By embracing diversity and inclusion, Defence can ensure that they are able to employ people with the right skills in the right numbers at the right time by focusing on both the needs of Defence and the needs of employees from diverse backgrounds.
Defence can benefit immensely from utilising the diversity of our workforce and drawing strength from our diversity.
This goal will have been achieved when Defence has agency, human resource, and services and groups plans, including strategies to attract, recruit, develop, and retain our people, that champions the value in the diversity of our people and applies that diversity to its advantage by drawing on the skills and experiences of its people to achieve Defence objectives. Defence will be successful when it continues to have the People Capability to deliver on its objectives and commitments and meet Government requirements.
Goal 3: Defence recognises and understands that true inclusiveness does not mean treating everyone exactly the same way, all the time.
Every person in Defence should have an equal opportunity to contribute to the organisation. However having equal opportunity does not necessarily mean treating everyone the same at all times. People come with their individual circumstances, life experiences, culture, and needs. As such, in some circumstances, people need to be treated differently to provide them with the same opportunities.
Defence needs to recognise individual differences, whatever they may be, and be considerate of accommodating those needs to enable all to contribute to the best of their abilities.
To be an inclusive employer, Defence will acknowledge the different characteristics each person has, and appreciate and value these as qualities that can enhance productivity and our capability.
To achieve this goal, Defence will have recognised the diversity of its people and applies flexible and supportive approaches to workplace conditions and career pathways to enable access to, and the full employment of, the skills and experiences of every member of its workforce. Defence will have fully applied the strategies and plans that support diversity and inclusion in the employment of its people.
Goal 4: Defence is viewed by all as an organisation committed to diversity and inclusion.
When diversity and inclusion are embraced by an organisation as an asset to enhance learning and effectiveness, performance is enhanced. 1 The Diversity Council of Australia provides international evidence for increased productivity through diversity. Defence’s progress in harnessing diversity and inclusion to enhance capability will not only be measured by the increased representation of priority groups in our organisation, diversity will also be measured by the influence that the Defence culture allows these groups to have and by the extent to which Defence understands that diversity and inclusion is a resource for building effectiveness and capability. Enhancing capability through diversity will mean increasing the diversity and inclusion in Defence leadership as well as diversity and inclusion in its workforce overall.
When the diversity of Defence people reflects the broader Australian society, Defence will secure the trust and respect of the Australian community, Government, and the Defence workforce. When Defence is viewed as an organisation that is committed to diversity and inclusion, Defence will only benefit.
Defence will show their commitment to diversity and inclusion by:
Having leadership accountable for driving and promoting diversity and inclusion. Challenging traditional models of recruitment, progression, development, and retention. Incorporating diversity and inclusion into policies and practices where feasible. Viewing diversity as an opportunity to build capability. Being accountable and contributing to Government diversity initiatives.
Defence will achieve this goal when a career in Defence is considered by people from all parts of the Australian community, when Defence capitalises on diverse perspectives, views and attitudes of their workforce, and when Defence creates an environment where people can thrive and individual diversity is retained and valued.
Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. Robin J Ely and David A. Thomas Harvard University June 2001.
Goal 5: Defence has strategies in place to support the employment of identified diverse groups that require immediate priority attention.
As an organisation, Defence does not accurately reflect the society from which it is drawn. In many regards, it lacks the perspectives and experiences of women, Aboriginal and Torres Strait Islander peoples and those of culturally and linguistically diverse backgrounds.
Harnessing all available leadership talent and ensuring a mix of skills, perspectives and experience is critical to increasing capability. Capitalising on diversity of thought and experience provides powerful leverage to problem solve more effectively, make sound decisions and to innovate.
Defence has identified the following diverse groups as requiring priority targeted attention for the period 2012-2017:
Women Indigenous Australians People from Culturally and Linguistically Diverse backgrounds People with Disability Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender and Intersex (LGBTI) people Mature Age and an Intergenerational workforce Youth.
Women, Indigenous Australians, people with disability, and people from culturally and linguistically diverse backgrounds have been identified as groups requiring priority attention as they have been recognised as an under utilised group within Defence, either as having lower than desired workforce representation or workplace participation rates. People who identify as LGBTI, the mature aged, and young people have been identified as priorities as Defence has recognised that more can be done to support inclusion and enhance the employment and engagement of these groups.
To achieve this goal, Defence has identified objectives to address the employment needs of each of these identified priority groups.
This goal will be achieved when the key objectives have been realised; when the diversity of the Australian community is reflected in our strategies to attract, recruit, develop, retain, and transition our people; and when we have the required People Capability to deliver on our commitments.
Defence People Group.
추가 정보.
Department of Defence.
Brindabella Park Offices.
Canberra ACT 2600.
Pay, Conditions & Personnel Policy.
Community Services & Personnel Support Armed Services Assistance Centre Australia Australian Defence Library Anglican Chaplaincy Catholic Chaplaincy Community Connection Complaint Resolution Defence Equity Advice Line (DEAL) Defence Families of Australia Defence Special Needs Support Group defence family matters Honours & Awards National Welfare Coordination Centre Naval Association of Australia.
Career Management.
Personnel Research.
Site Feedback.
Please your website feedback to the DPG Communication Team.

다양성을위한 전략적 계획.
Ala의 Diversity, Literacy 및 Outreach Services 사무국에서는 다양성을 계획하는 데 도움이되는 끊임없이 증가하는 리소스 모음을 제공하게 된 것을 기쁘게 생각합니다. 이 페이지에 나타날만한 자료와 자료가 있으면 diversityala. org에 제안하십시오!
다양성 계획 수립의 기본 틀은 2011 년 10 월 미네소타 대학 (University of Minnesota Libraries)의 Diversity Outreach Librarian / American Indian Studies Librarian가 개발했습니다.
Building a Diversity Plan.
Creating a Diversity Plan for the library is one of the most important actions we can take to ensure that diversity and inclusion become integral to the way our institutions function, both internally and externally.
다양성 계획을 수립하기 위해서는 기관이 다양성 계획을 수립하고 다양한 지역 사회 내에서 그 역할을 인식하며 다양성을 의미 있고 적절하게 다룰 수 있도록 여러 단계가 필요합니다.
이 자료의 목적을 위해, 우리는 성공적인 다양성 계획에 필수적인 여섯 가지 요소를 고려합니다. 이러한 요소는 다음과 같습니다.
조직의 다양성 정의 다양성 계획의 필요성 또는 타당성 평가 조직의 다양성을위한 사명 또는 비전 우선 순위 또는 목표 진술 계획 달성에 대한 책임 위임 책임 성명.
건물 지원.
공명적이고 실행 가능한 다양성 계획을 수립 할 때 도서관 입국자에서부터 프론트 라인 도서관 직원에 이르기까지 도서관의 모든 층에 바이 인이 존재하는 것이 매우 중요합니다. 조직 전반의 바이 인 (buy-in)은 다양성 계획의 성공을 의미 있고 실용적으로 만듭니다.
조직 간 지원을 구축하기위한 가장 중요한 첫 번째 단계는 조직의 전략적 우선 순위와 다양성의 조화입니다. 다양성 문제로 다시 연결될 수있는 조항 또는 조항을 파악하기 위해 도서관의 사명 또는 비전 선언문을 검토해보십시오. In many libraries, diversity may already be specifically articulated. 다른 도서관에서 선교 사업이나 비전 진술은 & ldquo; 더 큰 공동체 & rdquo; 또는 & ldquo; 모든 회원 커뮤니티 & rdquo; Census 데이터를 사용하여 다양한 커뮤니티를 보여줌으로써 다양성의 필요성을 입증 할 수 있습니다.
더 큰 도시 정부, 교육구, 학술 환경 또는 기타 조직의 일환으로 많은 도서관이 존재하기 때문에 도서관이 존재하는 더 큰 구조에 대한 사명이나 비전 선언문을 참조 할 수 있습니다. 여기에도 기존의 다양성 위임 사항과의 연결을 통해 도서관 내의 다양성에 대한 사례를 만드는 것이 더 유리할 것입니다.
Among the most important support to be garnered is from the executive management of the library. 조직의 다양성에 관한 많은 문헌과 연구는 행정부 차원의 지원의 중요성을 지적합니다. 경영진의 지원을 통해 메시지가 조직 전반에 광범위하게 전달되고 직원이 계획을 진지하게 채택하며 시간과 자원이 계획에 반영 될 수 있습니다. 관리자는 조직의 사명과 전략적 목표를 지원함에 따라 다양성 계획에 응답 할 것입니다. 투자의 입증 가능한 수익에 대한 증거 또는 계획을 제공하여 조직 성과 향상, 고객 사용 또는 만족도 향상, 채용 및 유지력 향상 등은 관리자의 다양성 지원 욕구를 높일 수 있습니다. 나중에 논의되는 바와 같이, 다양성 계획에서 설득력 있고, 달성 가능하며, 유익한 목표를 포함하면 도서관이 받게 될 투자 수익을 명확하게 나타낼 수 있습니다.
다양성 정의.
우리가 다양성 작업을 수행하는 데 사용하는 언어는 중요하며 지역마다 또는 교육 기관마다 다를 수 있습니다. 다양성 프로그래밍을 개발할 때 가끔 상호 교환 적으로 사용되는 용어가 많이 있습니다. 조직이 다양성 계획을 최대한 활용할 수 있도록 조직이 다양성을 통해 의미하는 바를 명확히하고 다른 용어와 구별하는 것이 도움이됩니다.
다음은 조직의 다양성 계획을 조직하고 명확히 설명하는 데 도움이되는 정의입니다.
다양성 & ndash; 다양한 배경과 문화를 가진 사람들을위한 감상과 이해에 대한 집중 (다양성과 사회 정의를위한 교육, Second Edition, Routledge 2007); 다양한 조건; especially the inclusion of diverse people (as people of different races or cultures) in a group or organization (Merriam Webster); 다양성은 "타자 성"이다. 또는 우리 자신의 그룹과는 다른 사람의 자질, 우리가 속한 그룹 이외의 다른 개인 및 그룹 (University of Maryland, & ldquo; Moveing ​​Towards Community & rdquo; 다양성에는 많은 형태가 있습니다. 일반적으로 연령 차이, 인종, 성별, 신체 능력, 성적 취향, 종교 및 언어의 분명한 속성으로 간주됩니다. 배경 전문 직업 경험, 기술 및 전문화, 가치 및 문화, 사회 계층 측면에서의 다양성이 유행 패턴입니다 (United Nations, & quot; Diversity in the Civil Service & rdquo;).
다문화주의 (Multiculturalism) - 국가 또는 국가로서의 통일 사회에서 다양한 문화 또는 문화적 정체성을 보존합니다. (사전. 참조 / 탐색 / 다문화).
포괄 성 & ndash; 학습 장애인 또는 인종적 및 성적 소수 집단과 같이 제외되거나 소외 될 수있는 사람들을 포함시키는 의도 또는 정책. (백과 사전 / doc / 1O999-inclusivity. html).
또한 다양성의 맥락에서 여러 용어가 자주 사용됩니다. It is important to note the meaning and potential application of these terms.
민족성 & ndash; 가치, 행동, 패턴, 언어, 정치적, 경제적 이해 관계, 역사 및 공동체 구성원 감각과 같은 특성, 그룹 구성원의 가치, 행동, 특성 등을 기반으로 사람들을 사회적 집단으로 나누는 사회적 구성 조상 지리적 위치 (다양성과 사회 정의를위한 교육, Second Edition, Routledge 2007).
Ally & ndash; A person who actively works to eliminate and interrupt all forms of oppression, such as ableism, ageism, anti-Semitism, biphobia, classism, homophobia, racism, sexism, transphobia, and xenophobia among others. 동맹국은 자기 이익, 도덕적 의무감 및 / 또는 사회 정의를 육성하겠다는 약속에 의해 동기 부여됩니다. (다양성과 사회 정의를위한 교육, Second Edition, Routledge 2007).
문화 역량 & ndash; 다양한 배경과 문화를 가진 사람들과 효과적으로 상호 작용할 수있는 능력. (다양성과 사회 정의를위한 교육, Second Edition, Routledge, 2007).
사회 정의 & ndash; 모든 사람들이 사회적 권력, 자원, 신체적, 정신적 안전에 접근 할 수있는 공평하고 평등 한 사회를 만드는 데 중점을 둡니다. 역 동성은 사회적 불평등을 초래합니다. (다양성과 사회 정의를위한 교육, Second Edition, Routledge 2007).
앞서 언급했듯이 많은 도서관은 이미 다양성 또는 포함에 대한 정의가있는 단체 (시 정부, 교육구, 대학 등)와 제휴 할 수 있습니다. 큰 조직과 일치하는 계획의 다양성 정의를 유지하는 것은 다양성을위한 사례를 만들고 조직의 사명과 더 큰 공동체에 연결하는 데 도움이 될 것입니다.
다양성에 대한 계획의 정의는 구체적인 사례 또는 명확한 설명을 통해 조직의 다양성에 대한 개념에 포함되어있는 내용을 명확히해야합니다. & rdquo; It should also strive to clarify what diversity can contribute to the organization and the individuals within the organization.
네브래스카 - 링컨 대학교 (University of Nebraska-Lincoln & amp; President)의 다양성에 대한 성명서 & rdquo; :
& nbsp; 네브래스카주의 민족은 인종, 언어 및 라이프 스타일의 모자이크입니다. We live in an age when we must treat the various cultures and languages in our state as assets, not as weaknesses. 역사의이 시점에서 우리는 기술과 인터넷이 가지고있는 시대에 경쟁력을 유지하기에 단지 하나의 문화 만 알면 하나의 언어 만 사용하면 충분하다고 사람들이 생각하도록 장려한다면 미래 세대에게 커다란 실마리를 줄 것입니다. 우리를 모두 세계적인 가족으로 더 가깝게 만들었습니다. & rdquo;
University of Michigan & ldquo; Diversity Matters & rdquo; :
& ldquo; 다양성 & rdquo; 여기에 사용 된 것과 같이 당신 자신과 당신이 속한 그룹의 사람들과 다른 인간의 속성을 가리킨다. 가시적 인 다양성은 일반적으로 나이, 인종, 민족, 성별, 신체적 속성과 같이 우리가 바꿀 수없고 외부에있는 것들입니다. However, diversity goes beyond this to what we call “invisible” 상이. 보이지 않는 다양성에는 직장 경험, 결혼 상태, 교육 배경, 자녀 유무, 수입, 종교적 신념 및 가입, 지리적 위치 또는 사회 경제적 지위 및 도피와 같이 쉽게 볼 수없는 속성이 포함됩니다. 따라서 우리가 다양성을 인식하고 가치를 부여하고 받아 들일 때 우리는 각 개인의 독창성을 인정하고 가치를 인정하며 받아들입니다.
UCLA (University of California, Los Angeles)는 교육, 연구 및 공공 봉사의 토지 부여 임무에 확고하게 뿌리를 둔 교육 기관입니다. 캠퍼스 커뮤니티는 모든 교수진, 학생, 행정 및 직원의 성장과 발전을 도모하는 개방적이고 포괄적 인 환경에서 발견 및 혁신, 창의적이고 협업적인 업적, 토론 및 비판적인 조사에 전념합니다. 이러한 공동체 원칙은 캠퍼스 공동체 구성원 모두를위한 환영하고 포괄적 인 환경을 보장하고 우리의 개인적 및 집단적 행동을위한 지침 역할을하기 위해 매우 중요합니다.
예일 대학의 다양성과 동등한 기회 증진 : 정책, 자원 및 절차 & rdquo; :
인종, 민족 및 성별의 다양성은 University의 가장 큰 자산 중 하나입니다. 그것은이 캠퍼스에 활력을 불어 넣고 전 세계에서 가장 유능하고 유망한 사람들을 끌어들이는 데 도움이됩니다. 예일 커뮤니티는 다양성으로 훨씬 더 풍부 해졌습니다.
University of Minnesota “Reimagining Equity and Diversity” :
다양성은 단순한 숫자 표현이 아닙니다. 그것은 단지 제도적 자산이나 이익이 아닙니다. Far from just enriching or enhancing campus life or the academic enterprise, it is fundamental to everything we do at the University of Minnesota. 미네소타 대학교 (Unesresentresented groups and new immigrant population)를 포함한 색채가 많은 사람들에게 다음과 같은 개인 및 단체를 지원하고 지원하는 기관으로서의 우리의 책임입니다. people with both visible and hidden disabilities; women; 다양한 성별 및 성 정체성과 표현의 사람들; 경제적으로 취약한 1 세대 학생들. 우리는 또한 종교적 표현, 연령, 출신 국, 민족 또는 베테랑 지위에 따라 장벽에 직면 할 수있는 사람들의 접근과 기후 문제를 다룹니다.
공통 언어를 찾았 으면 공용 언어를 사용하여 모든 토론, 자료 및 통신을 구성하십시오.
필요성 평가하기 환경 스캔.
다양성 계획은 위치, 인구, 자원 및 기후에 따라 다를 수 있습니다. 비슷한 기관이 개발 한 것을 검토하는 것이 도움이되지만 조직의 내부 분위기와 사용자가 존재하는 외부 환경을 평가하는 것도 중요합니다. 환경 검사는 동맹국, 격차 및 자원 가용성을 파악하는 데 도움이됩니다.
환경 검사는 위협적 일 수 있으므로 조사를 시작하기 전에 다른 조직 및 환경 검사의 예를 참고하여 조사 대상 품목, 수집 및 조직 방법 및 최종 제품을 기록하십시오.
인구 통계 데이터 및 커뮤니티에 대한 견적을 쉽게 식별하는 데 도움이되는 여러 가지 리소스가 있습니다.
미국 인구 통계 (link : census. gov) : 미국 인구 조사는 특정 지역 사회의 인구 통계를 평가하는 데 가장 유용한 정보를 제공 할 수 있습니다. 인종 및 민족성 외에도 장애인, 연령, 성별, 교육 수준 및 결혼 상태에 대한 정보는 센서스에서 발간 한 다양한 보고서에서 찾을 수 있습니다. 2010 년 센서스 데이터는 아직 공개되지 않고 있지만 (2010.census. gov/2010census/), 2000 년 센서스 (census. gov/population/www/cen2000/briefs/)의 많은 보고서가 다양성 계획을 수립하는 데 유용 할 수 있습니다. 인구 조사에서 얻을 수있는 가장 유용한 데이터 세트 중 하나는 국가 및 주 인구의 연령, 인종 및 민족, 성에 대한 향후 예상치 (census. gov/population/www/projections/index. html)입니다.
미국 교육부 교육 과학 연구소 (link : nces. ed. gov/) : 교육부 교육 통계국 (IES)은 교육과 관련된 데이터를 수집하고 분석합니다. IES는 교육구 인구 통계 시스템 (nces. ed. gov/surveys/sdds/index. aspx)을 제공합니다. 여기에는 주 및 학군에서 K-12 학생을위한 인구 통계 학적 정보가 포함되어 있습니다. IES는 또한 고등 교육 (nces. ed. gov/surveys/SurveyGroups. asp? Group=2)을 검토하는 여러 보고서를 가지고 있습니다.
주 인구 통계, 인구 또는 데이터 센터 : 많은 주에는시 인구 통계, 인구 또는 데이터 센터가있어 도시, 카운티 또는 지구 수준을 포함한 주 인구에 대한 자세한 정보를 제공합니다.
조직 내에서 다양성의 필요성을 지원하기 위해 사실적인 데이터를 얻는 것 외에도 작업 환경에 도움이 될 유사하거나 지원하는 프로그램을 탐색하는 것도 유용합니다. 학업 환경에서 이것은 학생 지원 사무소, 소수 민족 또는 성별 연구 부서 또는 학생 조직을 포함 할 수 있습니다. 공공 도서관 환경에서 Equal Opportunity Services, 상공 회의소 또는 지역 사회 기반 조직이 포함될 수 있습니다.
조직의 내부 환경의 다양성을 평가하는 것은 조직이 존재하는 커뮤니티를 조사하는 것만 큼 중요합니다. An internal scan can include many things, but among the most obvious are a review of existing policies or statements (mission, vision, strategic plan) that address diversity; 도서관 직원 통계; 다양성을 다루는 도서관 프로그램, 활동 또는 수집; 도서관 이해 관계자 또는 파트너 인구 통계.
Review Other Plans.
환경 검사를 마친 후 다양성 계획을 수립하고 환경에 대한 다양성 정의에 착수하는 가장 편리한 방법은 현장 내외의 다른 기관의 계획을 검토하는 것입니다.
어느 한 계획도 당신의 제도적 요구 사항을 모두 충족시키지 못할 수도 있으므로 다른 기존 계획으로부터 다양한 접근법을 빌릴 필요가 있습니다. Undoubtedly as important is making contact with relevant staff members at libraries and other institutions to inquire about both crafting and living with the plan. 종이로는 인상적이지만 구현 중에는 평평하지 않은 다양한 다양성 계획이 있습니다.
아래에 여러 가지 다양성 계획이 제공됩니다.
미네소타 대학교 (University of Minnesota)의 다양성 구제 사서 (Diversity Outreach Librarian) 인 조디 그레이 (Jody Grey)가 개발 한 사이트 인 Academic Librarians의 Diversity Resources에서 추가적인 학술 도서관 계획을 찾을 수 있습니다.
사명과 비전.
다양성 계획의 사명 또는 비전 선언문은 일반적으로 조직의 다양성 정의와 환경 검사를 지역 사회 내에서 현재 어떻게 운영되고 있으며 다양한 기관으로 달성하고 기여하기 위해 노력하는 지에 대한 직접적인 진술을 추출합니다. 사명과 비전 선언문은 조직의 다양성 정의를 재 표명하고 다양한 환경을 조성하거나 강화하기 위해 수행 할 높은 수준의 전략에 대한 몇 가지 노트로 확장 할 수 있습니다.
우선 순위와 목표.
다양성 계획의 중요한 부분은 우선 순위와 목표를 수립하는 것입니다. 다양성의 정의에서 파생 된 우선 순위는 조직 내에서 변화를 바라는 영역, 다양성에 대한 인식, 다양한 후보자 모집 및 직원 간의 의사 소통 및 공유와 활용 될 목표 및 전략을 분명히해야합니다. 목표는 S. M.A. R.T 접근 방식을 구체적이고, 측정 가능하며, 달성 가능하고, 현실적이며, 시기 적절하게 활용하고, 핵심 우선 순위에 기여해야 함을 종종 제안합니다.
우선 순위 - 조직 내 다양성에 대한 인식을 제고합니다.
목표 # 1 - 다양성 계획이 완료되면 도서관 이사는 3 주간의 계획 완료로 전 직원 회의에서 계획을 발표합니다.
목표 # 2 - 인적 자원에는 신규 채용을위한 모든 오리엔테이션 패킷에 다양성 계획 사본이 포함됩니다.
목표 # 3 - 내년 내에 모든 직원에게 최소한 3 가지의 다양성 교육 기회가 제공됩니다.
우선 순위 - 사용 가능한 직책에 대한 다양한 후보자 모집을 향상시킵니다.
목표 # 1 - 다양한 잠재 고객에게 취업 기회를 홍보하기위한 커뮤니케이션 계획을 수립하기위한 태스크 포스가 형성됩니다.
목표 # 2 - 새로운 개회마다 커뮤니케이션 계획을 사용하여 인적 자원을 청구하고 신청자에게 열린 직책에 대해 알게 된 방법을 표시하는 옵션을 제공합니다.
Accountability—Evaluating and Assessing the Plan.
도서관 이사가 임명 한 다양성위원회 (Diversity Committee) 또는 연례 도서관 직원 중 일부가 검토에 전념했는지 여부에 관계없이, 다양성 계획 수행에 대한 지속적인 평가와 평가를 위해 인사 시간을 공식적으로 배정해야합니다. 또한 도서관 지도부에보고하고 성공 및 위반에 책임이있는 모든 수준의 직원을 보유하는 메커니즘이 필요합니다.
명시된 목표 달성을 기준으로 각 우선 순위 영역의 성과를 측정하는 것 외에도 라이브러리는 활동 그리드를 활용하여 특정 우선 순위에 기여하고 다양성 계획 내의 특정 잠재 고객이나 선거구를 다루는 특정 활동을 문서화 할 수 있습니다.
평가의 예 :
추가 자료.
You may also want to take advantage of these resources:
사회 복지 실무 문화적 역량에 관한 2001 년 전국 사회 복지사 협회 (National Association of Social Workers Standards)에 근거한 ACRL (College & amp; Research Libraries)의 인종 및 민족 다양성위원회에서 개발 한 표준.
Pat Disterhoft, 교육 부교수. Debbie Giunta, director, Center for Cultural Fluency; 캘리포니아 주 로스 앤젤레스 산 세인트 메리 산 학교의 기관 연구 및 평가 사무국 장 Arianne Walker가 말했다.
(a) 도서관의 다양성 원칙, (b) 조직 정책 및 절차, (c) 직원 태도에 관한 도서관 직원 인식에 대한 평가. 온라인 설문 조사는 도서관 환경에서 서비스 품질에 미치는 영향에 대한 이해를 돕기 위해 작성되었습니다.
이 SPEC 키트는 ARL 회원 도서관에서 다양한 인력을 채용하고 유지하기 위해 어떤 진전이 있었는지 탐구합니다. the strategies they use to increase the number of ethnically/culturally diverse librarians in the profession and in their libraries; 포괄적 인 작업장을 성공적으로 지원하는 프로그램의 구성 요소; 프로그램을 감독 할 책임이있는 인물, 단체 및 / 또는위원회; 도서관이 그러한 프로그램의 효과와 성공을 평가하는 방법에 대해 설명합니다.